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    企業研究

    淺析行政獎懲與績效管理

    成都大勢管理顧問

    作為一名企業管理咨詢顧問,在提供管理咨詢服務的過程中,筆者發現,“考核‘重罰不重獎’”往往是員工反映最集中問題之一。這是因為多數企業的績效管理制度中,處罰規定遠多于獎勵規定,從而出現了“做得越多,罰得越多”的情況,故員工不愿意去承擔更多的責任,企業上下呈現出一種“及格追求”的態勢?! ∏安痪霉P者為陜西某制造企業A提供管理咨詢服務,調查問卷結果顯示,有超過40%的接受調查者認為“考核‘重罰不重獎’是影響考核執行的最主要因素”,參見圖1。

     
    圖1
    但筆者后來發現,A企業并未建立一套規范的績效管理體系,除了人數占企業總數僅1/20的中層管理人員背負有針對性的績效考核指標,其他人員并未受到績效管理體系的約束和激勵。那么也就是說,在A企業,所謂“考核‘重罰不重獎’”的命題實際上并不存在,因為根本沒有“考核”可言。
    那為什么A企業的員工對“重罰不重獎”還有著如此一致的意見呢?經過調查,筆者發現,該企業有一套非常龐雜的行政獎懲體系,大到產量、節點的完成情況,小到包干區的整潔,都被包括在內。所有的部門和員工都受到一些行政獎懲條款的控制。在A企業,這些行政獎懲皆被稱作“考核”。例如,生產計劃部“考核”各相關部門的節點完成情況,安全環保部“考核”所有部門的現場管理完成情況,黨委辦公室“考核”所有部門的宣傳稿件完成情況……各個職能管理部門皆有一定的“考核權”(總計有18個部門有“考核”其他部門的權力),制造部門和銷售部門沒有考核權,前者“考核”后者,后者叫苦不迭.
    事實上,未理清行政獎懲和績效管理間關系的情況并非A企業獨有,在筆者以往咨詢過的其他企業也不同程度的存在這樣的問題。
    那么,行政獎懲和績效管理究竟是什么關系呢?
    (二)
      行政獎懲一般指的是,企業的各項規章制度規定的針對企業內部門和員工的獎勵和懲罰條款。自從企業這種形式誕生的第一天,行政獎懲就出現了。如果把企業比做一個國家的話,那么行政獎懲就是這個國家的法律體系,二者間的差別是行政獎懲有可能會包含一些正向激勵的內容,法律體系則不可能包括正向激勵。
      績效管理的一般定義是,企業管理者通過一定的方法和制度確保企業及其子系統(部門、流程、工作團隊和員工個人)的績效成果能夠與企業的戰略目標保持一致,并促進企業戰略目標實現的過程;績效管理是管理者與員工之間在目標與如何實現目標上所達成共識的過程,以及增強員工成功地達到目標的管理方法以及促進員工取得優異績效的管理過程。
      在現代企業管理中,績效管理和行政獎懲有較大的差別:
    一、從內容來看。
      行政獎懲覆蓋到了企業運營的各方面,只要是通過正規程序制定的制度,其中的每一項獎懲條款都屬行政獎懲的范疇??冃Ч芾韯t無法包括那么廣的范圍,“績效管理應面面俱到,所有工作表現的正誤都應在考核中有所反映”的觀點被認為是最典型的關于績效管理的錯誤之一?,F在運用最為廣泛的績效管理工具——KPI的指導思想是,用20%的指標控制80%的工作業績,這與行政獎懲近100%的覆蓋面形成了鮮明的對比。
      二、從執行主體來看。
      對行政獎懲來說,根據公司各項規章制度規定,多個部門均被賦予實施行政獎懲的權力。而對績效管理而言,直接上級是天然的考核者,其他各業務相關者是信息提供者,對所提供信息的準確性負責,這是無庸置疑的。在前述的案例中,A企業很多員工認為某些職能管理部門也是二級單位的考核者,這種觀點是不對的,實際上前者只是具有行政獎懲的權力而不具有考核權。
    三、從激勵方式來看。
      行政獎懲就象是一個國家的法律體系,企業內任何一個主體都必須遵守,一般來說是剛性的,即便遵守制度很好,也不會給以獎勵。例如,企業的現場管理制度規定:“嚴禁隨地吐痰,違者罰款10元。”很少會因為某部門或員工從未隨地吐痰便給其獎勵。也有一些行政獎懲條款含正向激勵的因素,但相對負向激勵其數量要少很多,而且多為階段性或臨時性的。
      而績效管理則兼有正負激勵,且特別強調正向激勵,鼓勵員工去追求卓越。作為人力資源專業的咨詢顧問,在企業設定績效指標的目標值時,筆者通常會建議不要過高或過低,而要讓被考核者跳一跳即可夠得著。
      所以說,“考核‘重罰不重獎’”是不對的,而從原則上講,“行政獎懲‘重罰不重獎’”則很難用簡單的對或錯來判斷。A企業的員工普遍認為“考核‘重罰不重獎’”是影響當前考核執行的最主要的因素,這是因為在A企業,行政獎懲和績效管理并沒有進行嚴格的區分,二者混在了一起。
      四、從執行流程來看。
      作為企業的規章制度,行政獎懲具有較高的嚴肅性和較強的規范性。任何一項行政獎懲條款,從針對的方面,獎懲的措施,獎懲的額度,都需要經過總經理辦公會等“立法機構”的審議通過,任何人無權更改,包括直接承擔行政獎懲執行的責任部門在內。而績效管理的靈活性相對較高??冃Ч芾淼闹贫纫残杞涍^“立法機構”的審批才能夠付諸實施,但其具體內容則可由相關主體做相應的調整。例如,在考核指標的選取,權重的設置等方面,直接上級(考核者)均有較大的自主權。特別是“工作任務考核法”,工作任務的安排完全是由考核者和被考核者雙方溝通確定,績效管理的組織部門只需備案即可。
      五、從時效性來看。
      既然是法律體系,行政獎懲自然需保持相對穩定,只有在外部環境或企業狀況發生較大變化時才會進行相應的調整。而績效管理則強調“動態可調整”。一般而言,在一個考核周期結束以后,企業績效管理的組織部門都應組織例行的討論會,對考核體系進行微調,調整的內容包括目標值的設定,權重的設置等等。而到了年末,企業往往還會組織大規模的討論會,對績效考核指標等的選取進行審議,需要時連考核方法都可能會發生變化。
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      同時,績效管理和行政獎懲又有著種種聯系,二者間不是截然分開的。
      從歷史角度來看,在企業管理的“初級階段”,績效管理未被作為一個獨立的概念提出之前,所謂的考核指的無非就是如何用收入反映員工的業績,即建立一種業績與收入間純粹的數學函數關系。針對生產操作工人的計件制和針對銷售人員的提成制是最典型的例子。此時,考核的概念是極為狹隘的。在這一階段,行政獎懲的一些內容事實上屬于我們現在所指的績效管理的范疇。
      需要注意的是,盡管隨著人力資源管理理論和實踐的發展,績效管理成了一個獨立而有豐富內涵的概念,但績效管理和行政獎懲的內容重疊的現象仍然存在。在設計生產操作工人的考核方法時,我們一般會采用“計件制(計時制)+標準考核法”的模式。所謂“標準考核法”,指的是將一些針對生產操作工人的規章制度直接作為考核細則,有時會用分數的扣減來替代金額的扣罰。這是因為對于生產操作工人來說,除了產量等有限的幾個指標,很難再提煉出其他的KPI,所以我們用“過程考核”作為產量等指標這種“結果考核”的補充,通過規范其行為,嚴格操作規程,來保證業績的達成。
      除了“標準考核法”,還有一種“事件考核法”,即對例行考核表所不能涵蓋到的考核內容進行單獨考核,包括重大工作失誤、重大工作成果及其他需要關注的事件等。而這里的“事件”中有相當的部分來自于公司的規章制度,已有相應的行政獎懲條款,納入績效管理的范疇則表明了企業管理層對此類問題的高度重視。
      此外,如果采用KPI的考核方式,往往也會參照公司的規章制度進行指標的制作,此時績效管理與行政獎懲間也有相通之處。
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      綜上所述,行政獎懲和績效管理是兩種非常重要、應用極其廣泛的企業管理工具,二者間有著或明或暗,或直接或間接的種種聯系。
      行政獎懲覆蓋的是企業運營的方方面面,“大到國計民生,小到一張紙屑,”全面性是衡量行政獎懲體系優劣的一個重要標準,而績效管理則強調“關鍵”二字,二者皆不可偏廢。企業首先需要有一套全面的行政獎懲體系,以約束企業內部各主體的行為,保證企業運營的規范、有序。其次,企業還需有一套科學、系統的績效管理體系,將促成企業增長、戰略目標達成的關鍵因素選取出來,由相關的責任主體承擔。不妨可以這么看,行政獎懲的著眼點主要落在“和平”上,績效管理的著眼點則更多落在“發展”上,只有“和平”與“發展”齊頭并進,企業才能取得成功。
      對于國內企業來說,較常見的是“大行政獎懲,小績效管理”。也就是說,行政獎懲的規定紛繁蕪雜,包羅萬象,甚至一些本應用績效管理的方式來體現的內容都進入了行政獎懲體系(例如前述的生產管理部對產量和節點的考核),而績效管理則存在“被考核者缺位”或考核內容過于單一的問題。針對這種情況,筆者建議采取如下措施:
      第一,從“一張白紙”出發,搭建全新的績效管理體系。應嚴格按照公司戰略自上而下的分解方法,設計相關的績效考核指標。對于企業已經存在的行政獎懲體系,在設計績效考核指標的過程中不做考慮。例如,盡管產量和節點已經有行政獎懲的相關規定予以約束,但因為它們對于相關部門和崗位業績的達成具有重要的意義,那么也應作為績效考核指標。
    第二,根據績效管理體系,對行政獎懲體系進行修訂。如果一些關注點已經采取績效管理的方式進行約束和激勵,那么企業應考慮這樣的內容是否還需要保留在行政獎懲體系中。一般來說,需保留的情況較少。特別是對于強調正向激勵、企業應鼓勵員工去努力追求更高業績的關注點,建議采用績效管理而非行政獎懲的方式。如果有的關注點在兩種體系中都有涉及,則應對原行政獎懲的額度進行調整。
      也可采取較保守與穩妥的方式,即讓全新的績效管理體系和行政獎懲體系并行一段時間,而后再考慮關注點、及獎懲額度、指標量化方式的變更。
      希望經過這樣的改革后,企業管理者能夠協調好行政獎懲與績效管理間的關系,實現企業在“和平”基礎之上的“發展”。

     
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